周鸿祎博客

人就是用户价值，地就是商业价值。这个道理对所有互联网公司都是适用的。

文/周鸿袆

前一段时间，中概股做空机构Citron企图做空360的股票，这件事也促使我们进行反思。360首创“免费安全”的理念，在此基础上建立的商业模式在全球都是绝无仅有的，被海外誉为互联网的中国模式。因为在美国找不到对应的参照物，而360的股价一直表现不错，如果从善意的角度去理解，Citron看不明白，于是它采取有罪推定的思维模式，觉得这里面肯定有问题，有可以做空牟利的空间。这说明，关于360的商业模式，或者360未来成为怎样的一家互联网公司，在这方面我们还要加强与海外投资者的沟通。

360的未来是什么？今天，360拥有超过3.7亿用户，用户渗透率达到89%，同时也形成了完整的产品体系，这为360成为有影响力的平台公司奠定了基础。我的希望是，360未来会发展成为具有影响力的、开放的、有助于产业生态环境健康发展的互联网平台公司。

首先，平台是新产品、新业务、新模式成长的土壤。平台公司通过提供一种普遍服务，从而获得了海量的用户，其品牌和产品体验能够对用户产生很强的影响力。这种普遍服务可以是即时通讯，可以是搜索，可以是安全。平台公司每时每刻都能产生巨大的流量，而这些流量就是新业务、新产品和新商业模式成长所需要的阳光、空气和水。这对于创业公司来说尤其重要。我相信斯坦福商学院的那句话：小公司才是推动社会发展进步的动力，互联网的创新动力，是来自于小的创业公司，而不是大公司。

其次，开放平台将是未来十年互联网的主流发展方向，360将坚持走开放平台的道路。开放是360的DNA，从一开始走的就是合作与共享的道路。因为没有形成自我封闭的平台体系，所以在中国互联网从封闭向开放转型的时候，360没有历史包袱，反而能进入快车道，能快速形成平台。例如，今天360的两大收入来源，网址导航和网页游戏，从一开始就是与众多伙伴合作与共享。我们坚持自己不做游戏，不与合作伙伴争利，这样才能广纳众贤；360网址导航也成为扶植、帮助互联网中小公司获取流量、进行创业的平台。今天，360开放平台上已经有超过15万款应用，来自大大小小的创业者；360的电商平台也成为电商企业重要的流量入口。在未来，我们还将挖掘360开放平台的潜力，创造更多的机会，向合作伙伴开放，向创业者开放。我相信，开放平台将不仅成就360，也将成就一个更健康的产业生态。

最后，作为360开放平台发展的源泉和基础，我们将持续聚焦于安全，追求极致。在平台策略上，360走开放和合作的道路。在安全上，360将会更专注，更聚焦。360的使命是要成为中国乃至全球最大的互联网安全公司，安全是360积累用户、构筑巨大用户基数的核心价值服务。所以，360要把安全保持领先做到极致，在此基础上，成为中国互联网具有影响力的平台公司。

然而，我多次强调，如果一个创业公司从一开始就着眼于建立一个平台，那么肯定建立不起平台。今天，我要说的是，一个平台公司，如果满脑子都是平台，一味地追逐商业利益，抛弃了用户至上，远离了用户价值，那么即使这个平台建立起来，那也是沙滩上的城堡，不堪一击。有人说，用户至上是幌子，是华而不实的口号，一个企业到底还是要追求商业利益的。但是，对一个平台公司而言，有了海量忠诚用户基础，就可以与时俱进，嫁接合适的商业模式。商业模式会不断变化，但是用户对公司和产品的认可才是持久的最大资产。没有用户价值，就没有商业价值，所有的商业价值都建立在企业所创造的用户价值之上。所谓“地在人失，人地皆失；地失人在，人地皆得。”人就是用户价值，地就是商业价值。这个道理对所有互联网公司都是适用的。

所以，坚持用户至上，追求一流的用户体验，建立持续、长期的用户价值，这是360走到今天的源动力，也是未来建立有影响力的互联网平台的基础。只要能够持久地为用户创造价值，360就一定能够成为中国互联网有影响力的平台公司。

（此文刊发于《创业邦》杂志2011年第12期）

中国有句古话，叫做铁打的营盘流水的兵。

我相信，创业初期，当团队里有人离开的时候，肯定有不少创业者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。

从另一个角度来看，创业开始，最宝贵的资产不是那个idea，更不是那个宏大的规划。创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标；同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行，前赴后继。改变世界的精神不变，捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。所以，我认为，营盘是铁打的，还是纸糊的，归根结底在于你是不是有一支优秀的团队。

建设一支优秀的团队，这是整个创业过程中都必须要面对的问题。如何建立一支优秀团队，仁者见仁，智者见智，但我认为万变不离其宗，关键是把握三个要点：

第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇到了挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在十年以上，在八年以上，在五年以上的到底有哪些同事。在这一批人里，有我第一次创业时开始就跟着我一起打拼的；有的在方正时是同事，后来我做3721的时候加入进来；还有的是加入到我在雅虎时的团队，中间离开几年，后来又加入到360来的。看了这个名单，我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下来。

第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，谁都不能免俗。就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。而且，创业是一个耗人健康、燃烧青春的事儿。对于这些愿意跟着企业去打拼的人，不能光在嘴巴上对他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。正因为这样，360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用西方证明是有效的股权期权制度，把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。

第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功，即使桃园三结义的刘关张，打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。新老交替，最好的解决方式，我认为还是通过激励制度。比如，在360里面，老员工技术能力强，做事风格踏实，不骄不躁，是新人的榜样。他们不是管理层，走的是技术专家路线，也受新人的尊重。对新人来说，他们也不是单纯的打工者。按照常青树计划，360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。维持5%的比例，就意味着需要稀释其他投资人的比例，但我对投资人说，设计这样一个蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。投资人都是熟悉互联网这个行业的明白人，没几句话就同意了。这就是我说的“留一部分利益给未来”。

有的报道说，我的办公室里面的书架上到处摆满了毛著，真不知道这种无中生有是怎么来的。我读书不少，在管理类的书籍上还是翻译的居多。其实，马斯洛已经讲得很明白了，人的需求分层次，不同阶段有不同阶段的需求，西方企业的各种激励制度和管理方式都建立在对人性的理解上。所以，我在这里讲的建团队、设计激励机制、完成新老交替，以这种方式建立“铁打的营盘”，其实也没啥新鲜的。我建议大家多读、多看，不违背人性，自然在建设团队方面会事半功倍。

《南方都市报》 2011年11月23日

微创新是最适合创业企业的方法论

颠覆性创新，实际上是马后炮的总结

2011年3C创新传媒大奖提名人物——

互联网时代很多创新不是从企业自身出发，而是从改善用户的体验出发，有时候甚至是让企业做了一些很不起眼的创新。但是这个微小的变化给用户带来了一种新的感觉，一种冲击。一旦打动客户，这个“微”创新实际上一点都不微。

作为360公司的董事长和CEO，周鸿祎的“微创新”理论正在由小众走向业界主流。360作为微创新的典型案例，其快速的发展速度和颠覆式创新也给业界留下了深刻的印象。南方都市报主办的2011年3C创新传媒大奖即将于12月揭晓获奖名单，周鸿祎作为“年度创新人物”候选人接受了南都记者的专访。周鸿祎认为，颠覆性创新是马后炮，“微创新”是最适合创业型企业的方法论和价值观，而不是“点子大师”。采访中周一再强调用户体验，“微创新的世界观就是用户利益至上，企业应该忘掉技术，微创新，人人都是产品顾问”。

“所谓颠覆性创新，实际是马后炮”

南都：360在互联网行业打拼多年，很多举措都是颠覆性的。但您最近却一直在宣讲“微创新”理念，能不能谈谈其中的逻辑？

周鸿祎：“颠覆性创新”的经典教材我都读过。其一、所谓颠覆性创新在刚出来的时候基本上属于微创新。颠覆的出现，实际上都经历了好几年，甚至是五年到十年一个更长的时间。开始的时候都是从一个很不起眼的局部市场先切入。其二，颠覆性创新从来不是在一夜之间发生的。他所谓的改进有时候是技术上的改变，但更多时候是用户使用或者体验上的一些微小的改变。它通过这些不断的微小创新，逐步从市场中拿到市场份额，最后就把原来的市场给颠覆了。所谓颠覆性创新，实际上是一个马后炮的总结。

其三、连推动创新的发明者本人都未必意识到这个东西可能是一个颠覆。比如说现在很多人认为苹果颠覆了这个颠覆了那个，但实际上今天苹果所有的一切都是从M P3做起的。所以现在回过头来看iPod，当时刚出来的时候没有人会意识到这个东西是一个颠覆。iPod就是在一个成熟的产品中做了一个微小的创新，进而得到用户，然后再在技术上将iPod改造成iPhone，把itunes变成appstore。所以说，不是说没有弄出几百个专利，没搞出一个石破天惊的创新就不能叫做创新。对于一个企业，特别是创业公司来讲，本身就没什么资源，也没能力，可能连活下去都成了一个问题，他怎么去十年磨一剑呢。基本上每个人都在谈创新，创新基本上成为一个时髦的口号和标签。我在思考有没有一种创新适合创业公司去做的方法论，后来我觉得微创新是一种成本比较低，每个人都可以身体力行，从现在做起从我做起的创新方法。

“微创新就是从用户的体验出发”

南都：您是“微创新”理论最早的倡导者，现在已经成为中国商界的主流观点，理论的出现有什么样的历史背景？

周鸿祎：从行业来看，现在已经进入了一个用户体验为王、消费者驱动的时代。以前用户购买商品更多是一种被动选择，没有主动权，可是随着互联网及社区的出现，你会发现用户的体验变得越来越重要。我们发现，用户和公司里做产品开发的人看问题的角度是完全不一样的。从产品开发的人来看，是想想我要用怎样的技术去教训用户，我要用户感觉我的产品怎样。但用户看产品往往是这样想，这个东西怎么用起来很方便很简单，可以为自己解决问题，创造价值。

所以，互联网时代很多创新不是从企业自身的角度出发，而是从改善用户的体验出发，有时候甚至是让企业做了一些很不起眼的创新。但是这个微小的变化给用户带来了一种新的感觉，一种冲击。一旦打动客户，这个“微”创新实际上一点都不微，可能成为占领市场的巨大力量。

我提出这个微创新，就是看到很多企业很自负，老想着怎么去搞出一个大的创新，但是从用户那边来看，即便是一个很大的创新，没有打动用户，你的创新可能是投入很大，但却无法占有市场。我们企业认为不重要的东西，用户可能觉得很重要。比如微软研发V ista的时候都是从微软的角度来看的，着力于创造出一种新的语言和文件系统、界面。这导致研发周期很长，但实际效果上看V ista并没有打动客户。Win8开始关注开机速度了。开机速度在搞操作系统的人看来可能很小儿科的技术，但是在客户看来，开机速度却是一个很重要的问题。

所以我认为一个微小的创新如果打对了点，能够改善用户的体验，并且让上百万上千万的人因为这个微小的点来用你的产品，这个微小的创新一点都不微。

“人人都是产品顾问”

南都：具体企业如何实践“微创新”？

周鸿祎：实践“微创新”，一、企业要有价值观上的转变。做微创新的时候你要去忘掉技术，忘掉之前的成功，要求你真正地转换看问题的视角，从用户的角度去看，从中会发现很多不一样的东西。像我们当年做杀毒软件的时候，很多企业都认为他的杀毒软件已经很好了，每年可以卖几个亿，但是用户发现这些杀毒软件并不好，做得很复杂，而且不能解决电脑的很多问题。

二，就是企业重视用户，重视用户的体验，就是要把用户的体验和利益放在最高。我碰到很多企业说是用户第一，但一旦用户的利益和公司的利益冲突时，你就很难真正做到用户第一，也就很难做到真正的创新了。

三，既然是微，不要老是想着创一个大牌，弄一个大的专利，搞一个可口可乐秘方，期望一招制敌，我觉得微创新就是点点滴滴地，从很多细微的地方去改进。让用户用起来更方便了、更简单了、更便宜了，甚至只是一个细节的变化，我认为这些都是创新。

四、微创新实际上不是一个自上而下的，不是让企业制定一个很大的战略，然后分开来做。企业的高层管理人员离用户太远了，把那些基层人员、做客户管理的一线管理人员发动起来，让他们提出很多建议来。这样的话微创新不需要搞专利实验室，不需要科学家才能搞，企业的每个员工都能够提出改进。这样就形成一种自下而上、由外到内的推动模式。所以我提出：“微创新，人人都是产品顾问。”

所有的微创新都是不知不觉发生的，被颠覆的人很多都犹如温水煮青蛙，最后被干掉的。例如360当年做安全，如果我们想全面做安全，可能就没有这个能力和资源，所以我们就想做360卫士，通过一个很小的点去切入，但这个点有巨大的需求。当时很多搞安全的企业看不上这点，我们就专注于这个，满足了用户的需求，获得口碑，进而赢得了几千万客户。在这几千万基础上，我又开始做免费杀毒。但很多杀毒软件又不肯放弃软件销售收入，慢慢地他们的市场就被我们蚕食了。你看，360也不是一夜之间做起来的，我们也做了五年了，就是突然有一天你才发现市场被360颠覆了。

南都记者 高凌云 实习生 孔晓欣

9月29日，腾讯起诉360隐私保护器一案的尘埃落定。我们输了官司，有人趁机大做公关，说360不正当竞争，说360诋毁人家的商誉，甚至制造出360必须公开道歉的假新闻。

其实，判决书写得很明白。第一，针对一款市场占有率较高的软件提供相关的辅助性服务，只要该款软件设计合理、表达恰当，且不存在违反诚实信用等公认商业道德的情况，都应为法律所允许。所以，360隐私保护器监测QQ的扫描行为，没错；第二，认定QQ软件在用户并不知情的情况下扫描大量与聊天功能无关的电脑文件。我认为这是极端不尊重用户知情权和选择权的行为；第三，因为中国法律对隐私并没有清晰的定义，所以说QQ扫描的电脑文件涉及隐私，没有法律依据。

根据判决书，360隐私保护器并没有涉及到不正当竞争。但由于第三条原因，360败诉了。

这一次吃官司让我想起了2006年360安全卫士刚问世不久，因为彻底查杀流氓软件，被几家流氓软件生产商告上了法庭。法院判我们败诉，原因是对这些不请自来、来了不走、删除不掉的软件，360不能把他们定性为“流氓”。于是，我们为他们改了个称呼，叫“恶意软件”。

那一次，360败诉了，但结束了中国互联网上流氓软件称王称霸的时代。这一次，360也败诉了，但将中国互联网推进到尊重用户知情权和选择权的时代。

你如果不信，请打开QQ，你会发现中国第一大互联网公司不再暗中扫描用户的电脑文件了。今天的QQ在扫描之前会让你知道，你还可以停止扫描。要知道，这在3Q之前简直是不可想象的。

你还记得那个著名的“艰难的决定”吗？我想，任何一个互联网公司，无论它多么强大，都不会敢于再玩弄“二选一”这样蔑视用户知情权、践踏用户选择权的把戏。

所以，重要的不是官司的输赢，或者两家的恩怨和面子。360输了这个官司，客观上让所有互联网公司，无论大小，都知道尊重用户知情权和选择权的重要性，我想，这才是真正的大是大非的问题。

当然，人家还要趁此机会宣传自己要开放。我想，对腾讯开放，任何一个互联网公司都是热烈欢迎，因为中国第一大互联网公司如果开放，肯定是惠及整个互联网。然而，一个体量巨大、全业务经营的互联网公司，开放到底是不是权宜之计，每一个人不可避免带有疑虑。

QQ不再暗中扫描电脑文件了，懂得尊重用户了，我们对此肯定和赞赏；腾讯要讲开放，我们对此拭目以待。

乔布斯辞去苹果CEO的职务，转任董事会主席。这个新闻让全世界都很震撼。我认为，这是一个标志性的事件。这意味乔布斯主导的那种颠覆式革命已经结束，苹果进入库克领导下的改良主义时代。

很多人喜欢宏大叙事，但我更倾向于知微见著。我相信，这种改变数码工业的革命，并不是高瞻远瞩、行思缜密的战略规划使然，而是微创新的必然结果。

在国内，我是最早鼓吹微创新的一个，可能也是嗓门最大的，但微创新的鼻祖应该是乔布斯。他曾经说过一句著名的话：“微小的创新可以改变世界。”

一提到微创新，很多人认为就是通过一点一滴的改进，积少成多，集腋成裘，就能完成从量变到质变。然而，要改变市场格局，微创新一定是从冷门开始，从大公司不注意的角落开始。在热门中进行微创新，无法到达革命的彼岸。

乔布斯在1997年重返苹果之后，在最初的三年也曾经在热门的PC上进行微创新，比如，他设计了一些苹果机彩壳，一时间争取到了眼球，但并没有成功。卖PC卖不过戴尔，卖系统卖不过Windows。没办法，乔布斯只好从大公司看不上的MP3开始。

我认为，从2001年做iPod开始，乔布斯带领苹果重新踏上了创业的道路。iPod是一个MP3播放器，MP3是一个在珠海烂大街的东西。对于像微软、戴尔这样的大公司来说，MP3没有前途、没有价值。以马后炮的方式来看，乔布斯做iPod，实际上是打了一个侧翼战，避开了当时主流竞争对手的主战场，通过微创新，达到了颠覆市场的目标。

有人说，乔布斯的一生是神一样的传奇，但我觉得苹果的成功并不是高瞻远瞩、缜密规划的结果。要是他能像神一样预测到苹果今天的辉煌，那他肯定一早就大笔买入苹果的股票了，也不至于现在才83亿美元的身价。

从iPod到iPhone，中间究竟发生了什么？这是一个值得琢磨的问题。我没有见过乔布斯真人，没有机会跟他直接交流，因此只能是瞎子摸象，从现成的产品入手。

乔布斯二次创业，是从一个普遍需求开始，这是他成就一个伟大事业的基础。有人说，乔布斯善于创造需求，我觉得这是扯淡。没有人能够创造需求，对音乐的需求是人类与生俱来的，乔布斯所做的，只不过是通过iPod把听音乐的体验做到了极致，满足了人们的需求。

iPod之所以能够流行，首先在于它一流的设计，跟其他MP3相比，是鹤立鸡群。再一个微创新，是里面的东芝小硬盘，号称可以存储一万首歌，一辈子都听不完。从iPod开始，每一个微小的创新，持续改变，都成就了一个伟大的产品。在iPod中加入一个小屏幕，就有了iPod Touch的雏形。有了iPod Touch，任何一个人都会想到，如果加上一个通话模块打电话怎么样呢？于是，就有了iPhone。有了iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就变成了iPad了吗？

然而，一切看似眼花缭乱、万象丛生的东西，无一不是从那个“一”开始，那个“一”就是iPod。要知道，当苹果推出iPhone的时候，iPod在全球的销量已经超过了一亿部。这一亿多部iPod不仅为苹果创造了口碑，创造了品牌，而且也为苹果捕捉了不少消费者的体验。没有这个台阶，如果乔布斯一下子上来就做iPhone，也不见得会成功。

现在，乔布斯和苹果成了不少人崇拜的对象，大家开始学乔布斯做手机、做AppStore、做各种Pad。齐白石说过一句话：“学我者生，似我者死。”意思是，抄袭商业模式表面上来看最省劲，但简单抄袭肯定死，真正学到精髓的才可能生存。所以，如果要学习乔布斯，就要学习他的精粹，那一定得从iPod学起。这就像是一个人吃了七个馒头吃饱了，你就觉得第七个馒头很神奇，看是用什么特殊面粉做的。这样学习乔布斯，肯定是舍本求末。现在，大家觉得AppStore简直是神来之笔，但AppStore根源是在iTunes——既然能在iTunes上卖歌，那么为什么不能在AppStore上卖软件和游戏呢？ 

乔布斯的战略不是大跨步的战略，他是一步一步地走，每一步都是在不断地捕捉当前的用户需求和市场状态。像每一个创业者一样，乔布斯进入这个未知领域，刚开始一定是没战略的。你看一些咨询公司做战略规划，往往是针对一个成熟的行业，是对一个已有的成熟套路的总结和改良。但是，当你进入到一个未知领域，刚开始你一定是摸着石头过河，什么都是未知，你得凭着自己的经验和直接去把握每一步。对于苹果来说，这种直觉和经验就是做一亿部iPod所积累的经验，以及它多年来做苹果电脑时积累的失败。因此，直到苹果做iphone，咨询公司的那套战略规划模式才会有效。在此之前，都是在摸索，没什么战略。

今天，乔布斯虽然辞去了CEO一职，退出了一线，但他将是一本古典名著，值得我们每一个创业者去学习，去研究。我们不要把乔布斯捧上神坛，他也有失败的地方。作为创业者，我们能思考，会学习，放弃我们无法学习的，研究我们能够学到的，凭借我们自己的努力和智慧，走出我们自己的成功之道。